近期Adidas正式宣布將Reebok以交易價金€ 21億元(約USD 25億元)出售予總部位於美國的品牌管理行銷公司Authentic Brands Group(以下簡稱ABG)。本文透過分析併購策略、綜效管理及退場機制等面向，回顧及探討Adidas於2006年正式完成收購Reebok以來之發展，藉此梳理相關企業透過「品牌收購」以達成進入新市場之潛在考量因素。同時，隨著全球運動產業之品牌收購活動日益增加，文末也將建議台灣相關產業供應鏈成員如何看待與因應佈局。

一、Adidas為何需要收購Reebok

        Adidas於2005年8月宣告以€ 31億元(約USD 38億元)收購Reebok，收購溢價約為34.2%(相較於Reebok宣告被收購前的最後一個交易日市值)。考量Adidas本次出售價格近乎打了七折，且Adidas經營下的Reebok之獲利年度寥寥可數，資本市場暫偏向以失敗收購案為基調來論述本樁「品牌收購」發展歷程。然而，任何收購案都有其時空背景及戰略意義。回顧2000年初期，Nike、Adidas及Reebok分佔全球運動品牌前三位，營收規模各約€ 100億元、50億元及30億元。且在「Jordan Brand」持續竄紅加持，以及2003年成功收購「Converse」後，Nike發展聲勢如日中天，已有逐漸跟競爭對手拉開的趨勢。而Adidas在北美市場雖耕耘一段時間，然市佔率遲遲無法有效提升。考量Reebok在北美運動市場的特定市場區隔表現甚優於Adidas，且手中握有北美四大運動NBA(國家籃球鞋會)、NHL(國家冰球聯盟)、MLB(美國職業棒球大聯盟)，以及NFL(國家美式足球聯賽)的獨家銷售特許權(內容涵蓋球衣、球隊制服、各項服飾及配件冠名不等)，對於品牌的持續高品質曝光有重大影響力。基於上述特許合約期間通常介於4~15年之間，對競爭對手形成一定進入障礙，故若能取得Reebok經營權，不啻是加速展開北美市場的一步好棋。簡言之，Adidas已努力嘗試過自力開拓北美市場，惟效果不彰。故而透過收購具有品牌影響力(市佔率第三)、關鍵資產(特許權合約)的Reebok來達成「聯合次要敵人、打擊主要敵人」的策略。

二、收購後之營運表現及退場

        在原經營團隊運作下(被Adidas併購前)，Reebok每年營收約€30億元之譜，毛利率約35~40 %，稅後淨利率約4~5%，是一家具有穩定獲利能力的公司。然而，被收購後的Reebok營收及獲利表現卻每況愈下(毛利率雖因為跨入運動健身、女性市場等新品、新市場挹注而提升至約42%，惟難以負荷銷售衰退及龐大管銷費用)，2020年的營收€14.1億元更相當於全盛期腰斬。

從品牌收購角度而言，Adidas未能合理處理兩項關鍵成功因素，導致Reebok無法在被收購後發揮更大綜效：

1. 與Reebok品牌區隔不明確，導致共同競爭同樣的市場、客戶群及關鍵資源(例如運動賽事獨家特許權)。

2. 未針對不同區隔，建構營運體系及決策邏輯。舉例來說，Adidas在當時籃球廣告標語是「Impossible is nothing」且強調團隊合作精神，與Reebok訴求「I am what I am」透過具有鮮明個人色彩的Allen Iverson代言大相逕庭。其次，Reebok為彰顯個人價值與精神的十數個品牌區隔，也在Adidas入主後大幅縮減到3個主流品牌。

然而，Adidas顯然較難駕馭不同文化價值觀、行銷定位及資源投放邏輯，導致Reebok處在孤立無援又頻頻更換定位的飄搖之地。但若以收購後之整體集團綜效而言，Adidas相對於收購前的營收規模成長超過三倍(2005年營收約€58.6億元→2020營收約€198億元，詳下表整理)，若Adidas一開始即打算將收購Reebok作為側翼品牌之用，該項策略結果展現雖有未盡之處(超越Nike)，然也大幅加快Adidas跟上運動市場大爆發黃金週期，這部分的挹注與投資成本的損失(收購價€ 31億元→出售價€ 21億元，且尚須考慮Adidas經營階段之Reebok各年度虧損)相比，實難簡單衡量收購成敗。最後，回顧Reebok收購及出售價格，2006年Adidas收購價格約當於Reebok前一年度營收1倍，2021年出售價格則約當於Reebok前一年營收1.49倍(考慮Reebok處於虧損狀態，故以營收作為估值比較基礎)，Adidas出售Reebok的退場表現其實不差。

三、國際間之運動品牌收購活動持續增加，供應鏈之潛在影響與因應佈局之道

        這次從Adidas手中收購Reebok的ABG，其實近年來已積極收購了Nautica、Forever 21、Brooks Brothers、J.C. Penney等數十個知名國際品牌，並已在2021年7月IPO送件美國證交所。再者，如Puma、Lotto、Fila、Descente、Amer Sports(旗下擁有Arc'teryx、Wilson等品牌)等，均在近年股權易主，當中或有品牌間收購、也有私募基金收購品牌等模式。

以Reebok而言(成立於1895年)，具有百年底蘊的品牌保有一定市場稀缺性，即便收購後整合綜效不佳，也容易找到下一個適合的買家(保值性)。

考量大者恆大產業特性，品牌已逐漸集中到少數大型運動龍頭或私募基金(管理綜效、採購綜效、因規模擴大導致募資能力提升等)，對供應鏈的潛在影響有二：

1. 被收購後的品牌，通常新股東會積極尋求重新活化品牌(重塑品牌性格)以提升價值。故相對容易切入新興市場區隔(例如新型態運動習慣等)、特殊機能訴求，或開發網紅經濟的意見領袖聯名款式等。此時，供應商與品牌協作將面臨更多新品上市的挑戰(設計、製程或材料)。對供應商而言，雖相對容易因新品而有高毛利率表現，然市場接受度不明朗(可能淪為季節品)，亦不敢貿然大幅資本投入而錯失商機。惟若可以透過具備相關資質的新創業者合作(提供技術)，與供應商協力開發品牌客戶(提供場域、供應鏈資源、產能、認驗證等)，待新品銷售持續增長、業績貢獻度提高，則可以與新創業者進一步商談股權投資或收購之可行性。

2. 被大型運動集團或私募基金收購後的品牌，在集團化經營思維下，相對不容易突顯單一品牌的個別經營成果，管理重點較容易落在成本綜效提升(例如管理架構簡化、降低溝通成本；且在ESG永續投資趨勢下，綠色供應鏈查核及輔導也是重點所在。

長期而言，縮減供應商數量將是品牌集團的管理重要方針)，對於製造、採購及物流系統等後勤體系的配合(lead time縮短、料源及產地分散)，也將大幅考驗供應商在數位化管理及分散營運風險之佈局。

四、結論   

        台灣供應鏈一向是國際運動品牌大廠不可或缺之重要夥伴，隨著全球運動產業之品牌收購活動日益增加，對產業結構、供應鏈管理模式及發展需求等，已逐漸產生長遠性的轉變契機。本文希望藉由運動品牌收購的實例，導引出品牌管理供應鏈的可能模式及未來發展藍圖，以期相關產業先進及早因應佈局，再創業績高峰。